Hybride werken heeft nieuwe verkeersregels nodig

We hebben inmiddels behoorlijk goed geregeld waar mensen werken. Maar over hoe we digitaal met elkaar werken, zijn de afspraken vaak een stuk minder duidelijk. En juist daar ontstaat een nieuwe vorm van werkdruk.

Hybride werken heeft ons veel gebracht. Minder reistijd, meer flexibiliteit en meer vrijheid om een werkdag in te richten op een manier die past bij het werk en het leven eromheen. Maar met die vrijheid is ook een deel van de structuur verdwenen die vroeger min of meer vanzelf bij een werkdag hoorde. Je kwam naar kantoor, werkte daar met collega’s en ging aan het einde van de dag weer naar huis. Natuurlijk was werk toen ook niet perfect afgebakend, maar er waren wel meer fysieke grenzen. Nu werken we thuis, onderweg en op kantoor, en loopt de digitale werkplek daar dwars doorheen. Mail, Teams, WhatsApp en videobellen maken het mogelijk om overal samen te werken, maar ook om elkaar vrijwel voortdurend te bereiken. Dat roept een vrij simpele vraag op waar binnen veel organisaties helemaal geen simpel antwoord op bestaat: wat verwachten we digitaal eigenlijk van elkaar?

Dat is een van de interessante punten in het nieuwe Eurofound-rapport The shift to hybrid working: Management challenges. Het rapport gaat niet alleen over de bekende discussie rond thuiswerken en kantoor. Eurofound kijkt veel breder naar wat hybride werken doet met de manier waarop werk wordt georganiseerd en aangestuurd. Meer autonomie kan allerlei voordelen hebben, maar die autonomie blijkt beter te werken wanneer er ook gedeelde normen en duidelijke verwachtingen zijn. Het rapport benoemt daarnaast risico’s als constant connectivity, digitale overbelasting, werkintensivering en het vervagen van de grens tussen werk en privé. Dat zijn geen spectaculaire nieuwe begrippen, maar de combinatie is wel interessant. Hoe meer vrijheid mensen krijgen om zelf te bepalen waar en wanneer ze werken, hoe belangrijker het kennelijk wordt om af te spreken hoe je vervolgens met elkaar samenwerkt.

De ongeschreven regels van de digitale werkdag

Want hoe werkt dat in de praktijk? Stel dat je om half acht ’s avonds een Teams-bericht van je leidinggevende krijgt. Verwacht diegene dan nog antwoord of was het alleen handig om het bericht alvast te sturen? Als een collega je op WhatsApp benadert omdat je niet op Teams reageert, betekent dat dan dat WhatsApp voor urgente zaken is? En wat is urgent eigenlijk? Mag je Teams twee uur dichtzetten als je geconcentreerd wilt werken? Hoe snel hoort iemand op een mail te reageren? En betekent thuiswerken misschien onbewust dat je digitaal juist beter bereikbaar moet zijn, omdat collega’s niet kunnen zien waar je mee bezig bent?

Binnen één organisatie kunnen daar verrassend verschillende ideeën over bestaan. Dat hoeft niet meteen een probleem te zijn, maar zonder afspraken ontstaan er vanzelf gewoontes en verwachtingen. Iemand die altijd snel reageert, kan onbedoeld de norm worden. Een leidinggevende die ’s avonds mails verstuurt, kan prima bedoelen dat die pas de volgende ochtend gelezen hoeven te worden, terwijl een medewerker toch het gevoel krijgt dat er iets van hem wordt verwacht. En als een vraag via Teams geen antwoord oplevert, proberen we het gewoon nog even via WhatsApp. Voor je het weet zijn er vier kanalen waarop iets belangrijks zou kunnen binnenkomen en moet een medewerker zelf de hele dag bepalen wat wel en niet aandacht verdient.

Het probleem zit dan ook niet simpelweg in Teams, e-mail, WhatsApp of de smartphone. Het zijn hulpmiddelen en vaak bijzonder handige. De frictie ontstaat wanneer we steeds meer digitale mogelijkheden toevoegen zonder tegelijk te bespreken hoe we ze willen gebruiken. Eurofound beschrijft hoe informatie via verschillende platforms, vervagende grenzen tussen werk en privé en de druk om beschikbaar te zijn kunnen bijdragen aan digitale overbelasting. Ook een gebrek aan ononderbroken tijd om geconcentreerd te werken wordt genoemd als bron van stress en cognitieve vermoeidheid. Dat maakt digitale overbelasting niet alleen een kwestie van hoeveel werk iemand heeft, maar ook van hoe die werkdag is ingericht.

We leggen het probleem nogal makkelijk bij de medewerker

Toch zoeken we de oplossing vaak bij het individu. Zet je notificaties uit. Kijk minder vaak naar je mail. Leg je telefoon weg. Plan focusblokken. Reageer na werktijd niet meer. Allemaal nuttige adviezen, en individueel gedrag speelt zonder twijfel een rol. We pakken onze telefoon regelmatig zonder goede reden, laten ons onderbreken door meldingen die helemaal niet belangrijk zijn en maken het onszelf soms onnodig moeilijk om ergens langere tijd onze aandacht bij te houden.

Maar het wordt vreemd wanneer we van medewerkers verwachten dat zij individueel grenzen stellen binnen een werkomgeving waarin de gezamenlijke grenzen nooit zijn besproken. Als binnen een team de gewoonte bestaat om voor ieder klein ding een bericht te sturen, vraagt geconcentreerd werken voortdurend om weerstand. Als snelle reacties impliciet worden gewaardeerd, is een notificatie negeren niet alleen een persoonlijke keuze meer. En als verschillende kanalen door elkaar worden gebruikt, kun je moeilijk tegen medewerkers zeggen dat ze die kanalen gewoon wat minder vaak moeten controleren.

Dan wordt het een beetje alsof we medewerkers verkeersles geven terwijl niemand de verkeersregels heeft afgesproken.

Dat is ook waarom het gesprek over smartphones op het werk wat ons betreft breder moet zijn dan schermtijd of individuele discipline. Natuurlijk kunnen mensen hun eigen digitale gewoontes verbeteren. Maar die gewoontes ontstaan niet los van de omgeving waarin iemand werkt. Als een organisatie aandacht besteedt aan vitaliteit, herstel, focus en werkstress, is het vreemd om de digitale werkcultuur daar niet bij te betrekken. Hoe vaak we elkaar onderbreken, wanneer we reacties verwachten, welke kanalen we gebruiken en hoeveel ruimte iemand heeft om een tijdje onbereikbaar te zijn, heeft uiteindelijk ook invloed op hoe een werkdag wordt ervaren.

Eurofound maakt die verbreding zelf ook. Het rapport stelt dat bij hybride werken niet alleen gekeken moet worden naar de klassieke arbeidsrisico’s, zoals een goede thuiswerkplek, maar ook naar psychosociale risico’s zoals werkintensivering, constante connectiviteit, vervagende werk-privégrenzen en digitale overbelasting. Dat betekent niet dat iedere organisatie nu een uitgebreid protocol voor digitaal gedrag moet schrijven. Sterker nog, te veel regels kunnen juist de autonomie ondermijnen die hybride werken aantrekkelijk maakt. Het rapport wijst daarom op een combinatie van duidelijke kaders vanuit de organisatie en ruimte om binnen teams afspraken te maken die passen bij het werk.

Een gesprek dat veel teams nog niet hebben gevoerd

Daar hoeft wat ons betreft niets ingewikkelds aan te zijn. Begin eens met de vragen waar medewerkers in de praktijk iedere dag zelf antwoord op moeten geven. Waar gebruiken we mail voor en waar Teams voor? Wanneer verwachten we een reactie en wanneer niet? Wat vinden we zo urgent dat iemand in zijn werk onderbroken mag worden? Is WhatsApp een normaal werkkanaal? Mag je een paar uur digitaal onbereikbaar zijn als je geconcentreerd wilt werken? En als iemand ’s avonds een bericht verstuurt, betekent dat dan ook dat de ontvanger er iets mee moet?

De antwoorden zullen per organisatie en zelfs per team verschillen. Dat is niet erg. Een ziekenhuis werkt anders dan een gemeente, een klantenservice anders dan een adviesbureau. Het belangrijkste is misschien wel dát het gesprek wordt gevoerd. Nu bestaan veel van deze regels namelijk ook al, alleen zijn ze nergens opgeschreven en vaak zelfs nooit uitgesproken. Ze ontstaan uit gedrag, hiërarchie en wat collega’s elkaar zien doen.

We hebben de afgelopen jaren veel tijd gestoken in de fysieke kant van hybride werken. Hoeveel dagen werken we thuis? Wanneer komen teams naar kantoor? Hoe ziet een goede thuiswerkplek eruit? Welke dag is handig om samen te komen? Logische vragen. Maar ondertussen is er een tweede werkplek ontstaan die minstens zo bepalend kan zijn voor hoe onze werkdag voelt: de digitale werkplek. Die bevindt zich niet thuis of op kantoor, maar reist overal met ons mee. In onze mailbox, op Teams en uiteindelijk ook in onze broekzak.

Misschien hebben we hybride werken daarom nog maar half georganiseerd. Over waar we werken zijn inmiddels behoorlijk wat afspraken gemaakt. Over hoe we digitaal met elkaar werken valt nog een hoop af te spreken.

Bron: Eurofound (2026), The shift to hybrid working: Management challenges, Publications Office of the European Union, Luxembourg.