We voeren op het werk steeds meer digitale tools in om sneller, slimmer en flexibeler te kunnen werken. Mail werd aangevuld met Teams, Slack en andere communicatiekanalen, vergaderingen verhuisden deels naar het scherm, steeds meer processen kregen hun eigen applicatie en de smartphone zorgde ervoor dat dit alles ook onderweg beschikbaar bleef. Inmiddels voegen we daar in hoog tempo AI aan toe.
Vrijwel iedere stap had op zichzelf een goede reden. Het probleem zit dan ook niet per se in één systeem, één applicatie of één verkeerde gewoonte, maar in iets waar we veel minder vaak naar kijken: wat doet de optelsom van al die technologie met de manier waarop een werkdag is ingericht?
Een nieuw onderzoek van María-José Foncubierta-Rodríguez van de University of Cádiz geeft daar een interessante aanleiding voor. Voor het onderzoek, gepubliceerd in het Journal of Safety Research, werden gegevens uit 2019 en 2024 geanalyseerd van bijna 6.900 organisaties in Spanje en Denemarken. Daaruit blijkt dat een hogere digitale intensiteit samengaat met meer reactief management: organisaties komen eerder in beweging wanneer problemen zich al manifesteren, terwijl preventief beleid relatief minder sterk ontwikkeld is.
Dat is een interessante constatering, juist omdat we op andere terreinen van gezondheid en veiligheid gewend zijn om naar de bron van een risico te kijken. We meten verzuim, onderzoeken werkdruk en investeren in vitaliteit, herstel en duurzame inzetbaarheid, maar hoeveel organisaties weten eigenlijk hoe belastend hun digitale werkdag zelf is ingericht?
Eén werkdag, twee bronnen van digitale belasting
Neem een vrij normale werkdag. De hele dag Teams-meetings, tijdens die meetings ondertussen mails beantwoorden, tussendoor berichten lezen omdat er alweer een melding verschijnt, op het toilet snel de appgroepen van de kinderen regelen en ’s avonds nog appen met een leraar om daarna te ‘chillen’ op de bank met twee schermen tegelijk.
Niets daarvan hoeft afzonderlijk problematisch te zijn. Toch loopt er iets opvallends doorheen: werk en privé, verplicht en vrijwillig, organisatie en individu lopen steeds meer in elkaar over. De werkgever bepaalt een deel van de digitale omgeving waarin we werken, maar tegelijkertijd nemen we onze eigen digitale gewoontes iedere ochtend mee naar het werk en iedere avond weer mee naar huis.
Daarom helpt het volgens mij om digitale werkdruk niet als één probleem te zien, maar als de uitkomst van twee verschillende bronnen: digitale werkarchitectuur en persoonlijke digitale gewoontes.
Met digitale werkarchitectuur bedoel ik niet de technische IT-architectuur van een organisatie, maar de manier waarop digitaal werken in de praktijk is ingericht. Hoeveel meetings staan er gemiddeld in een agenda? Hoeveel verschillende communicatiekanalen gebruiken medewerkers? Hoeveel berichten komen gedurende een werkdag binnen? Hoe snel verwachten collega’s en leidinggevenden een antwoord? Hoeveel communicatie vindt buiten werktijd plaats en hoeveel ruimte blijft er uiteindelijk over om een uur of twee werkelijk ononderbroken aan iets te werken?
1. Digitale werkarchitectuur: hoe hebben we de werkdag eigenlijk ingericht?
Een Teams-bericht is geen probleem. Een meeting ook niet en een e-mail evenmin. Zelfs een extra applicatie kan het werk aanzienlijk makkelijker maken. Het interessante ontstaat pas wanneer je al die afzonderlijke onderdelen bij elkaar optelt.
Een organisatie kan bijvoorbeeld uitstekend hebben nagedacht over ieder systeem afzonderlijk en toch onbedoeld een werkdag hebben gecreëerd waarin medewerkers voortdurend moeten schakelen tussen meetings, mail, chats, applicaties en notificaties. Niemand heeft ooit besloten dat medewerkers iedere paar minuten van aandacht moeten wisselen; het kan simpelweg ontstaan doordat iedere afdeling, ieder team en ieder systeem afzonderlijk logisch is ingericht.
Dat is precies waarom ik het woord architectuur interessant vind. Een gebouw heeft ook niet alleen deuren, ramen, leidingen en muren; uiteindelijk bepaalt de manier waarop al die onderdelen samen zijn ontworpen hoe prettig het gebouw functioneert. Bij digitaal werk kijken we nog vaak naar de afzonderlijke onderdelen, terwijl juist de samenhang bepaalt hoe een werkdag wordt ervaren.
2. Persoonlijke digitale gewoontes: wat voegen we zelf toe?
Zelfs met een perfect ingerichte digitale werkomgeving is het probleem niet opgelost, want een belangrijk deel van ons digitale gedrag wordt helemaal niet door de werkgever veroorzaakt.
We pakken na een meeting automatisch onze telefoon, kijken tijdens een pauze wat er binnengekomen is, nemen hem mee naar het toilet en openen bij een lastige taak toch even een bericht. Soms is er niet eens een notificatie nodig; het pakken en controleren is voor veel mensen een gewoonte geworden.
Dat maakt dit onderwerp ingewikkelder dan simpelweg minder mailen of betere afspraken maken over Teams. Dezelfde smartphone die om elf uur ’s ochtends onderdeel is van de werkdag, gebruiken we om half acht om de schoolapp te bekijken, tijdens de lunch voor WhatsApp en ’s avonds op de bank voor nieuws, sociale media en entertainment.
Persoonlijke digitale gewoontes houden zich niet aan werktijden.
Daarom vind ik het te makkelijk om digitale werkdruk uitsluitend bij de medewerker neer te leggen met adviezen als zet je notificaties uit, leg je telefoon weg en focus beter. Maar het omgekeerde klopt evenmin: een organisatie kan haar digitale werkomgeving uitstekend proberen in te richten, terwijl medewerkers nog steeds tientallen keren per dag automatisch naar hun telefoon grijpen.
Digitale werkdruk ontstaat waar die twee werelden samenkomen
Daarmee ontstaat een ander perspectief op digitale werkdruk:
Digitale werkarchitectuur + persoonlijke digitale gewoontes = digitale werkdruk
Beide trekken gedurende de dag aan dezelfde schaarse bronnen: onze aandacht en de momenten waarop ons brein even niet hoeft te reageren. De ene kant ontstaat voor een belangrijk deel uit de inrichting van het werk, de andere uit gedrag dat we vaak al jarenlang hebben opgebouwd.
Dat onderscheid is belangrijk, omdat de oplossing afhankelijk is van de bron. Iemand leren om bewuster met zijn smartphone om te gaan heeft weinig effect als zijn agenda zes uur per dag vol meetings staat en de rest van de organisatie onmiddellijke bereikbaarheid verwacht. Andersom kun je twee focusuren in de agenda zetten, maar als iemand tijdens die uren uit gewoonte iedere paar minuten zijn telefoon pakt, ontstaat nog steeds geen echte ononderbroken aandacht.
We moeten dus niet kiezen tussen “het systeem” en “de medewerker”. We moeten beide zichtbaar maken.
We kunnen steeds beter zien waar het water vandaan komt
Dat is ook waar dit onderwerp voor organisaties interessanter wordt. Een deel van digitale belasting hoeft niet alleen uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek of een jaarlijkse vragenlijst te komen, omdat de digitale werkdag zelf steeds meer sporen achterlaat.
Aan de organisatiekant kun je bijvoorbeeld kijken naar meetingdruk, communicatiepatronen, bereikbaarheid buiten reguliere werktijden, de hoeveelheid verschillende kanalen, versnippering van de dag en de ruimte die overblijft voor ononderbroken werk. Dat vertelt niet automatisch hoe iemand zich voelt en dergelijke gegevens moeten zorgvuldig en met aandacht voor privacy worden gebruikt, maar ze kunnen wel iets zichtbaar maken over de omgeving waarin mensen geacht worden hun werk te doen.
Daarnaast heb je de menselijke kant nodig. Hoe ervaren medewerkers die omgeving? Hoeveel druk voelen ze om snel te reageren? Lukt het om tijdens pauzes werkelijk afstand te nemen? Wanneer pakken ze hun smartphone zonder dat daar een directe aanleiding voor is? Kunnen ze na het werk loskomen of gaat het digitale schakelen thuis gewoon verder?
Pas wanneer je die twee perspectieven naast elkaar legt, ontstaat een veel interessanter beeld dan een algemene score voor digitale werkdruk. Je kunt dan onderzoeken wat de organisatie veroorzaakt, wat uit persoonlijke gewoontes voortkomt en waar beide elkaar versterken.
Het overlopende bad
Ik vergelijk het graag met een bad dat overloopt. Organisaties hebben door de jaren heen steeds meer kranen geïnstalleerd: mail, Teams, online meetings, applicaties, smartphones en nu AI. Iedere kraan had op zichzelf een goede reden en vaak maakte hij een deel van het werk daadwerkelijk sneller of makkelijker.
Ondertussen voegen we zelf ook water toe. We checken, scrollen, reageren en pakken onze telefoon zonder dat iemand ons daartoe opdracht heeft gegeven. Dat gedrag gaat bovendien door wanneer de laptop allang dicht is.
Wanneer het water uiteindelijk over de rand komt, zijn organisaties gelukkig steeds beter geworden in dweilen. Er zijn werkdrukprogramma’s, vitaliteitsinterventies, trainingen in veerkracht en stressmanagement, leidinggevenden worden getraind om signalen te herkennen en medewerkers die uitvallen krijgen begeleiding.
Daar is op zichzelf niets mis mee. Veel van die interventies zijn waardevol en noodzakelijk.
Maar wanneer de vloer steeds opnieuw nat wordt, ontstaat op een gegeven moment een andere vraag: welke kranen staan eigenlijk open en hoeveel water blijven we zelf toevoegen?
Van reageren naar eerder kijken
Juist daarom is een tweede bevinding uit het onderzoek van Foncubierta-Rodríguez interessant. In de gegevens uit 2024 blijkt actieve werknemersparticipatie een significante buffer in de relatie tussen reactief management en preventie. De auteur concludeert dat werknemersparticipatie daarmee niet langer alleen een formeel onderdeel van beleid is, maar een operationele factor kan worden in het omgaan met digitale psychosociale risico’s.
Dat betekent niet dat medewerkers zelf het probleem moeten oplossen. Het betekent juist dat je niet goed kunt begrijpen hoe digitale technologie in een werkdag uitpakt zonder de mensen die die werkdag iedere dag ervaren erbij te betrekken.
Daar horen digitale werkafspraken bij, maar wat mij betreft begint het nog een stap eerder. Niet onmiddellijk besluiten dat er na 18.00 uur niet meer gemaild mag worden of dat iedereen twee focusuren moet blokkeren, maar eerst onderzoeken wat er daadwerkelijk gebeurt. Waar raakt de werkdag versnipperd? Waar ontstaat reactiedruk? Wanneer verdwijnt herstel? Welke belasting komt voort uit de inrichting van het werk en welk deel uit onze eigen digitale gewoontes?
Daarna kun je veel gerichter bepalen wat de organisatie anders moet inrichten, welke afspraken een team samen kan maken en waar medewerkers zelf invloed op hebben.
Bij fysieke arbeidsrisico’s vinden we het heel normaal om op die manier te denken. We wachten niet tot genoeg mensen zijn uitgegleden voordat we ons afvragen waarom de vloer eigenlijk steeds nat is.
Bij digitale werkdruk zijn we nog opvallend veel aan het dweilen. Misschien wordt het tijd om ook naar de kranen te kijken.
AI kan werk sneller en makkelijker maken, maar vraagt ook iets van medewerkers. Nieuw onderzoek onder 456 AI-gebruikers laat zien hoe AI-complexiteit en zorgen over de impact op het eigen werk samenhangen met emotionele uitputting. Wat kunnen werkgevers daarvan leren?
Hybride werken geeft medewerkers meer vrijheid, maar zorgt ook voor nieuwe digitale druk. Waarom duidelijke afspraken over bereikbaarheid, communicatie en focus minstens zo belangrijk zijn als afspraken over waar we werken.
